BUSINESS Виктор Магдеев Марина Султанова 2 октября, 2013 10:39

Жизнь после развала

Жизнь после развала
Из пятидесяти машиностроительных предприятий военно-промышленного комплекса, которые до распада Советского Союза работали в Казахстане, сумели выжить всего лишь пять. Среди них АО СП «Белкамит». О том, как в трудные годы удалось сохранить завод и наладить бизнес, рассказывает руководитель предприятия Павел Беклемишев.

О том, как «замораживалась» гонка вооружений

Я приехал на этот завод по распределению в 1979 году, завод только строился. Рядом в Киргизии, в районе озера Иссык-Куль, был Всесоюзный испытательный полигон. А наше предприятие должно было снабжать его оборонной продукцией. В 1982-м завод запустили в эксплуатацию, он назывался «Гидромаш». По легенде мы производили оборудование для гидромелиоративных сооружений, а на самом деле осваивали производство боевых подводных ракет – торпед «Шквал» и «Орел». Одну торпеду освоили, вторую не успели – развалился Советский Союз. Оборонные предприятия в СССР традиционно жили хорошо. В средствах их не ограничивали, они развивались, создавали социальную сферу. Директор хорошего оборонного предприятия был и царь, и бог. А мы не успели всем этим насладиться.

Как мы выжили? Кто-то говорит, что нам повезло. С одной стороны, во всем есть элемент везения, но и база какая-то должна быть.

Завод был молодой с точки зрения основных средств, оборудования и по своему кадровому составу. Специалистов собирали со всего Союза, кадровый состав был мощный. Директором в этот сложный период был Виктор Милованов, его замом – Вадим Штурников, бывший директор завода им. Кирова. Две сильные личности, и это тоже пошло нам на пользу.

Жизнь после развала

О том, как завод получил помощь от США

На территории нашего завода находилась Национальная компания «Коргау», которая курировала весь казахстанский военно-промышленный комплекс, так что мы первыми узнавали обо всех новостях, касающихся ВПК. Мы первыми узнали о программе «Нанн-Лугар» по совместному уменьшению угрозы. Объявлено о ней было в рамках межгосударственного соглашения с США. О двадцати казахстанских оборонных заводах была опубликована информация в специальном американском журнале, каждому предприятию была дана характеристика. После этого представитель каждого предприятия поехал в Штаты, мы презентовали себя, рассказали о своих возможностях. Потом появились потенциальные партнеры, которые стали к нам приезжать, предлагали свои проекты. Одним из таких проектов, помню, было производство сковородок. Они на полном серьезе предлагали нам делать сковородки.

Американцы и не скрывали, что готовы финансировать те предприятия, с которых люди могут уехать в другие места и что-то подобное воспроизвести там. Они говорили, что лучше мы научим ваших специалистов работать в новых условиях и производить хорошую гражданскую продукцию. В данной программе участвовали Россия, Украина, Белоруссия и Казахстан. Мы были в числе четырех первых (и, как оказалось, единственных) проектов, профинансированных американцами.

Американцы вложили в нас 4,4 миллиона долларов. Тогда это были солидные деньги. Они провели сертификацию и аттестацию, создали совместное предприятие с американской и их дочерней итальянской компанией.

И в 1995 году, когда у всех шел спад, мы стали подниматься. Сразу начали работать по международным стандартам, два года работали на экспорт в Западную Европу. А потом и наш рынок стал развиваться. У нашего нефтегазового и горно-металлургического сектора возникла потребность в оборудовании, которое мы производили.

Американцы серьезно отслеживали, как осуществляется проект, проверяли, как расходуются средства. Сенатор Лугар приезжал к нам лично, смотрел, что же из этого получилось. А потом сюда приезжал сенатор Хейгел, сейчас он министр обороны США. У меня есть его фотография с подписью: «Моему другу Павлу от сенатора Хейгела». Могу теперь к министру обороны прийти и сказать: «Вы же писали, что я ваш друг».

Жизнь после развала

О продукции и кадровом вопросе

Наш конверсионный проект считается одним из самых успешных на территории стран СНГ. Мы освоили достаточно серьезную продукцию. Не какие-то там сковородки, ложки, вилки, а сложное высокотехнологичное оборудование для нефтегазового и металлургического комплекса. Колонны, ректификационные реакторы, сепараторы, криогенные емкости для хранения сжиженных газов. Кое-что делаем для энергетиков, пищевиков, фармацевтов. Там, где идут процессы высокого давления, высокая температура, агрессивная среда, везде востребована наша продукция. Все это невозможно производить без хороших специалистов. Нам удалось сохранить лучших из них. На момент развала Союза на предприятии было 2200 человек, 500 человек работали в социальной инфраструктуре: зона отдыха, пионерский лагерь, 9 жилых домов, 3 общежития. На сегодняшний день у нас работает 500 человек, в самый лучший год, перед кризисом в 2008 году, нас было 650. Коллектив очень хороший. Не могу сказать, что я всех рабочих по имени и отчеству знаю, их 350 человек. А всех специалистов я, конечно же, знаю. У меня есть правило: со всеми молодыми специалистами я беседую лично, всегда держу дверь открытой. Люди должны понимать, что они могут дойти до уровня первого руководителя и поговорить с ним, что-то высказать, посоветоваться, в конце концов, пожаловаться, если что-то не так. Уровень подготовки молодежи в казахстанских вузах меня серьезно беспокоит. Я бы сказал, что он просто катастрофический. Приходится здесь, на заводе, доучивать, подтягивать. И жалко тех лет, которые они провели в этих вузах. За четыре-пять лет можно было столько в молодую голову вложить, в целом-то молодежь умная, продвинутая...

Жизнь после развала

О партнерстве и конкуренции

В мире мощная конкуренция, особенно в такой области, как машиностроение, которое, как ни крути, определяет уровень развития государства. Нам все время говорят: вы не умеете работать, вы все делаете неправильно. Те же иностранные компании, которые работают в Казахстане. Когда их принуждают покупать казахстанские товары, они сопротивляются и аргументируют тем, что мы не умеем работать по международным стандартам. Самое печальное, что они правы в большинстве случаев. Благодаря нашим иностранным партнерам в 1996–1997 годах мы прошли международную сертификацию и действительно сегодня работаем по международным стандартам. Мы всю документацию выпускаем на двух языках – на русском и английском. Без переводчиков. У нас каждый конструктор осваивает английский язык, каждый менеджер владеет им. А как иначе? Мы закупаем материалы для производства со всего международного рынка. Мы везем их из Японии, США, Африки, Европы, Южной Кореи. Мы бы с радостью закупали и у нас. Но, к сожалению, на казахстанском рынке нет того, что нам нужно. Ориентация Казахстана пока в большинстве своем остается сырьевой. В России покупаем, но очень мало. Россия тоже не хочет работать по международным стандартам.

Казахстан очень удален от всего мира, я люблю задавать вопрос: «Что дальше – Австралия или Казахстан?». Австралия вроде ого-го где. А с экономической точки зрения мы дальше находимся, чем Австралия. Австралия стоит на берегу океанов. В корабль погрузил и поплыл. Этот вид транспорта относительно дешевый. А от нас везти продукцию – удовольствие дорогое. Поэтому наша судьба – обслуживать рынок внутри страны и рынки наших ближайших соседей. Надеяться на то, что мы повезем нашу продукцию в Бразилию или Западную Европу, пока не приходится. Сырье везут, а продукцию, особенно машиностроительную, очень проблематично. Поэтому нам здесь нужно делать сложное крупногабаритное оборудование. Мы идем в этом направлении. И этот недостаток является нашим конкурентным преимуществом.

На самом деле потребности в Казахстане в подобных вещах очень большие. Проект будущего расширения ТШО – 23 млрд, в Кашаган «закопали» более 100 млрд. И это все наша продукция. К сожалению, большую часть оборудования привозят из-за рубежа. А могли бы делать и у нас.

Жизнь после развала

О несостоявшемся рейдерстве и мечте

Всякое было, могли все забрать, могли посадить. Приходили. У Вячеслава Валиева, директора уральского завода «Зенит» (он корабли сейчас строит), говорят, лежит на рабочем столе бумага за подписью Нурсултана Назарбаева. Суть этой охранной грамоты можно выразить просто: «Не трогайте этого человека». У меня такой бумаги нет, но есть добрые отношения с президентом. И я иногда некоторым говорю: будете продолжать себя так вести, я дойду до президента. И было такое. Было на меня уголовное дело, совершенно дурацкое, на ровном месте. Пришлось на встрече президента с предпринимателями встать и рассказать об этом. Тогда заместитель главного прокурора страны по поручению президента стал разбираться, дело закрыли.

В условиях переходного периода, если говорить без бахвальства, мы под себя не гребли. Мы старались всем коллективом выживать вместе. А люди это понимают и чувствуют.

Вы знаете, хочется в жизни сделать что-то серьезное. Как-то разговаривали мы с нашим акционером, Сагатом Кашкеновичем Тугельбаевым, и он говорит: «Павел, вот жизнь закончится, предстану я перед Всевышним, и он у меня спросит: что ты там, Сагат, делал? А я ему отвечу, мол, заборы делал. Стыдно как-то. Хочется сделать что-то серьезное». И в этом мы с ним едины. Я тоже хочу сделать что-то большое и значимое, чтобы не стыдно было…

Поделись
Виктор Магдеев
Виктор Магдеев
КОММЕНТАРИИ ()
Осталось символов: 1000